做咖啡连锁品牌，不止一种解法。效率性品牌，追求极致性价比和规模扩张；体验型品牌，则追求用户丰富创新的体验，星巴克，显然属于后者。

　　几天前，星巴克对外披露了2024财年第四季度及全年财务业绩。第四财季净收入91亿美元，2024财年（2023年10月2日至2024年9月29日）净收入362亿美元，去除汇率影响，同比增长1%。中国市场，第四财季净收入7.837亿美元，2024财年，净收入29.58亿美元。

　　从数据看，当季，星巴克中国净收入、门店交易量、经营利润、经营利润率等关键业务数据都实现环比攀升。整个2024财年，星巴克中国经营利润率也保持在两位数。

　　看起来，过去一年，星巴克中国挺住了9.9元咖啡的冲击。但，不能否认，全球疲软的宏观环境和极端激烈的竞争，影响了消费者支出，也波及到星巴克的同店销售额、收入和利润水平。

　　针对新市场环境，星巴克新任全球CEO布莱恩·尼科尔释放了未来的变革信号，他要全力推动星巴克聚焦产品、服务、人，回归“社区咖啡馆”——而这些，其实，正是星巴克中国近年在持续加码的地方。

　　今年7月，星巴克发第三季财报时，星巴克中国CEO刘文娟就明确表态，不会卷入价格战，而是将继续寻求高质量、可盈利、可持续增长。立足当下，稳健增长，不通过牺牲经营利润率换取销售额。

　　消费环境疲软、谨慎消费趋势推动了性价比咖啡在近年的迅猛扩张，但，体验型咖啡依然有需求和市场，谁都不可能完全取代对方。保持定力、把自己的特色做到极致成了星巴克中国锚定的发展之路。

　　复盘2024财年，星巴克中国一直动作不断，在“人、货、场”维度，对变化的市场做了很多响应，持续做饮品创新、空间创新……包括不局限短期挑战，做长期有耐心的“差异化价值”布局。

　　这些动作，表面看，只是星巴克没跟风加入价格战，但往深了想，其实是星巴克一直在和时间做朋友，坚持做自己，持续沉淀累积，从而让消费者愿意为之买单。

　　2024财年，星巴克中国会员黏性有了极大提升。第四季度最忠实顾客的光顾频次更高，钻星、金星会员的消费频次同比、环比表现均有增加。

　　截止2024财年第四季度，星巴克中国会员规模增加至近1.4亿，会员销售占比达 74.4%，同比增长3.9%。第四季度，新增星享俱乐部活跃会员达150 万，活跃会员规模达2350万，创历史新高。

　　今年6月，星巴克中国星享俱乐部会员体系做了新升级，尤其加强了会员的价值感和体验感，包括跨界合作拓展会员权益，这让忠实会员社群更有活力，也带来更高的市场转化。

　　与高频次购买会员更紧密互动，为他们提供更优品质的服务，是很多大型品牌的核心策略。在中国市场，一些明白“弱水三千，我只取一瓢饮”的品牌就已尝到甜头。山姆会员商店近年业绩的节节提升，一个根本原因是，只把精力投入到几百万具有消费力的会员家庭身上。

　　这几年，当很多人认为星巴克正被裹挟进本土玩家价格战时，星巴克其实一直没停下在关键要素上持续下注。比如，牢牢锁定高购买力、高粘性会员。一方面，不断迭代会员体系，让更喜欢星巴克的人更具消费粘性；另一方面，加速下沉开店拉新，找到更多对体验型咖啡有需求的目标人群。

　　即使是普通消费者，也能感知星巴克在近年上新的提速。2024财年，星巴克在中国共推出78款新品，其中，第四季度上新22款——这个数字已进入国内咖啡业上新速率第一梯队。

　　这些上市新品，多是星巴克中国团队独立研发。比如，“软雪”系列重塑了星巴克标志性的星冰乐。“山系”系列则以草本牛乳搭配浓缩咖啡，叠加奶沫、抹茶冻等去满足中国消费者的颜值需求。

　　去年10月，星巴克推出的“\浓/”系列“小绿杯”，新杯型与新内核，“从里到外”都是星巴克中国本土化创新的尝试。今年初上市的核心浓缩咖啡——金烘浓缩是星巴克1999年进入中国内地25年来，首次大规模推出除经典浓缩外的第二种核心浓缩咖啡。这2个系列产品，都是星巴克围绕咖啡，为消费需求日趋多样化的中国消费者做的本地化产品创新。

　　在饮品上加速推陈出新，既可以摸索消费新趋势，还会吸引新客和偶尔光顾人群，尤其是Z世代群体。而从市场回报上，不断推新品有助沉淀大单品，海量消费者数据更会反哺产品研发体系，形成新品研发的正循环。

　　消费者端的上新，离不开供应链端的夯实。2023年9月落成的咖啡创新产业园，让星巴克在中国率先做到从种植、采购、到拼配，烘焙、配送的垂直产业链的规模化整合，除了为中国市场所有门店提供新鲜咖啡豆，还会提升星巴克的运营效率，从而，更快基于本地需求提供新饮品。

　　2024财年，星巴克中国又策划推出更多有文化内涵和趣味“第三空间”， 尤其是，持续性地打造地标性门店，将不同市场在地文化与第三空间充分融合，营造独一无二的咖啡体验。

　　比如，第四季度重装开业的星巴克成都宽窄店成为当地打卡新圣地。深圳南头古城一间传统文化与现代潮流融合的星巴克成为城中热议话题。而在聚居蒙古族、哈萨克族等40个少数民族的甘肃酒泉，敦煌壁画及少数民族图腾与咖啡文化碰撞出的创新体验，不仅传播了文化，也加强了与本地社区的联系。

　　除了在门店的“场”，星巴克还在将这种差异化特质拓展到更多区域，尤其是下沉市场。

　　2024财年，星巴克中国净新增790家门店，同比增12%，刷新星巴克中国的历史最佳表现。同时，星巴克新进入中国166个县级市场。有一半新店位于低线城市（三线及以下城市），低线城市新增门店占比也刷新了历史记录。

　　长期持续地投入品牌独特性，其价值也会越大，成为一种可持续竞争优势的源泉。

　　比如，星巴克一直在第三空间上进化构建更新鲜的链接，尝试线下咖啡体验的新可能性，以及探索这些可能性落地为下一代咖啡体验的可行性。

　　今年春天，星巴克策划了一个“咖啡杯里的美术馆”项目，邀请云南农民画家创作，将生机盎然的云南春日画到咖啡杯，还将其植入星巴克门店。这个探索，在原来的空间逻辑上叠加新叙事，成为商业创新的尝试，创造了一种新艺术形式，也刷新了很多人对星巴克“第三空间”的理解。

　　第三空间门店成了构建信任的空间，为星巴克提供了随时被看见的机会，而和消费者的共创互动，一边传播品牌价值观，一边和消费者友好互动，从而，会让消费者有更强认同感和归属感，形成一种更深厚的感情和粘性。

　　2012年，星巴克在云南普洱设立了亚太首个咖啡种植者支持中心。12年后的今天，星巴克喊出了“这一杯，有云南”的口号。中国市场使用的所有经典浓缩咖啡中都将包含云南咖啡豆，这是云南咖啡第一次被咖啡巨头引入门店最大用量的拼配咖啡豆中，此外，中国内地每家星巴克门店都将出售云南单一原产地咖啡豆。

　　在本地供应链长达十几年的布局，并非同行们短期内能复制的能力。而“这一杯，有云南”在咖农、伙伴和消费者中产生的情感共振，远远超越了咖啡本身，形成咖啡之上，更大的价值力。

　　将行业发展与人文关怀注入一杯咖啡之中，与消费者、伙伴形成更有价值和意义的联结，其实是星巴克中国一直做的事情，也成了其最差异化的竞争力之一。

　　在一些市场观察者看来，“价格战”已深刻影响了中国消费者对咖啡价格的预期。但咖啡消费习惯加速渗透的同时，客观上，也在扩展市场边界，加速消费需求分层。人们对咖啡的需求，不止包括功能，也会有更多对空间、高品质、文化和体验的需求。

　　千篇一律的商业世界里，“独特性”才是稀缺资源。目前看，星巴克的核心打法是，正视竞争环境和消费趋势变化，围绕目标人群，清晰贯彻品牌初心，持续迭代产品和服务，不断加码提升咖啡之上的体验和价值力，远离单一价格维度的“卷”。

　　这是新任全球CEO带领星巴克变革的决心，“分享我们无与伦比的咖啡专业知识、我们在社区中扮演的角色，以及只有星巴克才能提供的独特体验。”

　　从中国市场而言，眼下的激烈竞争和消费趋势的变化，对所有行业玩家都是不小的挑战。但好在，星巴克中国依然坚持把精力放在品牌最难以被取代的优势领域，在日趋分层的咖啡消费市场，明确价值主张，走自己的独特增长之路。

　　坚守初心，持续保有战略定力并不简单。好在，经过50多年的发展，星巴克已经历多个周期，沉淀了十足的韧性。

　　商业，肯定不只有一种解法，但做好自己擅长的事，以正确方式做事，拥有足够耐心，大抵是所有长青品牌成功的奥义。

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