这个品牌自登场以来，就因为“9.9元喝咖啡”的策略备受关注。从成本角度看，相较于平价奶茶赛道，咖啡“破价”并不是一门好生意。因为奶茶里面可以没有奶，咖啡豆却是实打实的。再加上过去几年，核心商圈、写字楼资源似乎已被绿杯和蓝杯占据。一个问题也就随之而来：库迪咖啡究竟想干嘛？

　　在最近的一次媒体沟通会上，很多悬念得到了正面回应。坚定的平价策略，迅速铺开的全球联营体系，重金打造的供应链和技术方案，指向一个共同的答案：库迪咖啡在用一种极其理性的方式，做一件很酷，很有野心的事。

　　与之对应的扎心三连问是：持续补贴从何而来？“三年9.9”，联营商能答应吗？3年后，品牌又将收获怎样的发展图景？

　　问题的答案，要从一个基本事实说起。“欧美每年的人均咖啡消费至多可达600杯，而中国目前仅为15杯。”

　　这是库迪咖啡首席策略官李颖波给出的开场数据，你也可以在很多连锁咖啡品牌的融资计划书里看到类似表述。区别在于，后者更多是用来为融资“画饼”，而李颖波在某种意义上，给出了激发中国咖啡消费潜力的明确演进图。

　　或者说，他变相提出了一个可能性：常态化、高品质的平价咖啡，是可以具备自造血和共赢能力的。

　　对5A写字楼里的打工人来说，咖啡早已是回血必备，以及商务洽谈的重要介质。但这恰恰是一道无形门槛，把另一部分人群挡在门外。这可能要追溯到星巴克的第三空间概念，品牌将门店氛围，视为与咖啡消费牢牢捆绑的附加价值，也就把更多运营成本，通过产品溢价转嫁给了用户。

　　甲之蜜糖，乙之砒霜。当咖啡在国内成为白领标识物以后，“沉默的大多数”被变相放弃了。对于从来没走进过咖啡厅的潜在消费者来说，一个亲民的价格就是“新世界大门”，从而让更多人，跨越30多元一杯的咖啡消费门槛，解锁新的消费习惯。

　　这就是库迪咖啡9.9元策略的意义所在：不是简单用价格去卷，而是在进行一场咖啡祛魅运动。让更多人意识到，咖啡也可以像纯净水一样想喝就喝，是一种好喝、喝得起的国民饮料，以此来激活消费活力。

　　库迪咖啡做过一组测算，发现咖啡消费者的心理购买距离是250米。超出这个距离，一些消费需求就会转向其它替代饮品。

　　很明显，无论是自营还是传统加盟模式，都实现不了上述目标。它涉及到大规模投资、选址难度、同业竞争等一系列复杂问题，即使是星巴克这样的国际巨头，也难以撬动如此之大的社会资源。

　　但不久前，库迪咖啡推出一项“触手可及”计划，宣布携手美宜佳、华莱士和苏宁易购等行业龙头企业，将常规店和便捷店全面植入合作伙伴业态当中。在此基础上，库迪咖啡还将在2025年新增门店4万家，以此来创造真正的“触手可及”。

　　打开库迪咖啡小程序，你会发现品牌还有大量果茶、奶茶、奶昔饮品，并且保持着较快的上新频次。用李颖波的话说，“现在年轻消费者需要带味道的水，可能是奶茶，也可能是咖啡。”

　　这意味着，咖啡对库迪来说只是抓手之一。品牌真正在做的，是成为全球“无味水”向“有味水”消费升级的摆渡人。

　　在印尼市场，库迪咖啡充分结合本地消费习惯，使用斑斓糖浆和东南亚特色水果进行产品创新；在中东，品牌会根据本地的甜味偏好，调整糖分比例；在欧美，则会调整咖啡豆烘焙程度，为黑咖啡的广泛受众做好服务...

　　短时间内做大规模、去海外开店，从来不是一件难事。难的是，怎么平衡链条上的每个参与者利益，让这艘品牌航母在消费蓝海自由巡航。从这个角度看，“九块九做三年”，更像是库迪咖啡给自己立下的军令状。它要完成自己的终极愿景，同时保证“多个飞球不落地”的内部平衡。

　　一般而言，想兼顾长期补贴和联营商收益，就需要通过“区域保护”，降低范围内的门店数量。想保证联营商收入和门店数量，就必须产品提价。长期补贴和广开门店，则必然要牺牲单店收益。

　　这里讨论的供应链，并不单指库迪咖啡在安徽建立的全球供应链基地。当然，该基地也很重要，为咖啡烘焙、食品原料、包装材料及其他配套的品质化、规模化赋能打下了坚实底座。

　　库迪咖啡不断打磨的供应链能力，涵盖门店管理、供应链效率、硬件创新、开店模型等多个维度，是一套从C端到B端的全场景综合解决方案。

　　比如产品力和出品效率，是咖啡的“大动脉”。抖音之前有个很火的事件，某品牌咖啡师情绪崩溃，与消费者激烈争执。原因在于消费者嫌等单时间过长，这就牵扯出咖啡店的人效问题。

　　而库迪咖啡通过软件和硬件创新，由技术平台经营门店日常管理，覆盖自动订货、自动排单、智能品控等方面，实现了人效的大幅提高。通过咖啡机的IOT体系等一键控制体系，能实现扫码出品全品类咖啡，在准确率和制作效率上都远超传统模式。通过人机协同模式，单店运转效率将到充分保障。

　　原材料方面，品牌一直坚持“好咖啡源自好原料”的理念，不仅提供中烘和深烘双豆型选择，还上探到原产地采购新鲜优质的水果等原料进行加工，最新的一次产品升级中库迪还推出铂金精品咖啡豆，并提供精萃、原萃和满萃三种专业化萃取方式，既满足刚需人群的日常需求，又照顾到追求品质体验的消费者，完全没有因为平价而失去咖啡本身的质感和专业度。

　　效率与产品力的叠加，能够充分调动起门店范围内的消费需求，也成为库迪咖啡门店高质量扩容的王牌。这就是李颖波所说的，“1万家门店还是5万家门店，对我们的系统来说完全没有差别。”

　　在库迪咖啡，联营商可以选择标准店、快取店跟便捷店三种合作业态。问题在于，一个高密度的门店网络中，该如何平衡各种门店的利益？

　　通过供应链能力，品牌向联营商提供的不再是一锤子买卖，而是一种动态的“成长力”。

　　表面上看，便捷店主打便利性，快取店攻时效性场景，标准店是品牌对话窗口，三者各司其职。而实际上，库迪咖啡在促成不同业态间的相互过渡、转化。

　　比如便捷店业态下，目前日均杯量已经非常稳在100杯左右，更有甚者能达到达到300到500杯。在此基础上，联营商可以视情况增加咖啡设备，获取更多产能提升经济效益。随着对品牌的信任度持续提升，便捷店业态还可以转换为标准店。

　　不同业态下，库迪咖啡提供了有针对性的扶持政策，从私域流量到价格补贴、外卖支持、App代购等，给予了联营商灵活的合作弹性和成长空间。

　　作为在起步阶段就发力供应链投资、原材料布局的品牌，库迪咖啡能够最大程度享受到规模效应带来的成本优化。这也让库迪咖啡，能够将供应链利润反哺B端和C端。

　　事实上，品牌一开始就是采用产品思维来建供应链，除了保障产品品质和成本效率，更注重回馈合作伙伴，做大规模后再通过服务费驱动业绩增长。

　　而供应链水平的持续提升，也会为新品研发、品牌忠诚度的积累创造隐性价值，从用户心智中的价格力品牌，蜕变为“品质为王”品牌。这样的产品路径，也是长期主义正向循环所在：高品质的原材料赋予产品自身更高的体验性，消费者直观感受到“好产品”，累积客户粘性创造出高频、海量的咖啡需求，需求端的变化进一步提升供应链的柔性生产能力，进而激发消费者对于品牌形象更高的市场认同。

　　这套供应链体系，称之为库迪咖啡的独家增长引擎毫不为过。而增长，恰恰能让很多问题迎刃而解。原本的“不可能三角”，将变成全新的共赢模式。

　　咖啡消费，过去一直被认为是“写字楼配套”。而库迪咖啡提出的“百米之内有库迪”愿景，远远超出了这个范畴。

　　这个大胆的战略，与品牌的运营能力息息相关。9.9元，不仅击穿了咖啡消费的门槛，也拉近了库迪咖啡与消费者的距离：从每次联名产品的社交媒体晒单反馈，到不同业态的消费变化，都能反映出一些趋势，指引品牌找到“正确的方向”。

　　李颖波分享了一个很有意思的案例，他发现校园商圈的咖啡销量显著提升，笑称：“估计现在学生们也蛮累的”。

　　这些敏锐的市场洞察，帮助库迪咖啡从破价走向破圈。从北上广走向下沉市场，从中东走向欧美。通俗来说，库迪咖啡是在尝试向“所有人”种草咖啡文化，把9.9元一杯的咖啡做成一门好生意。

　　一种声音认为，库迪咖啡最大的问题是缺乏爆款。这多少有些本末倒置的嫌疑——爆款的意义在于拉动销售，对于一个已经通过品质和价格实现“爆单”的品牌来说，没有销售占比明显倾斜的单品，反而说明门店产品的普适程度很高，能够有效利用价格锚，鼓励用户在店内品尝更多饮品。

　　就像李颖波所说，品牌忠诚度源自于产品和价格，每一个品牌对客户最核心的吸引力就来自这些部分。现在整个咖啡行业远远还没有达到饱和的状态，9.9元可以吸纳更多的客户群体，给他一个理由来尝试，也给产品端更多探索空间。

　　记得Space X开始造火箭时，曾因为“不锈钢火箭”的理念被群嘲。但企业从零件层面开始降本，研究可行性，硬生生把“笑话”变成了核心竞争力，也让“第一性原理”走向大众视野。库迪咖啡的故事也很接近，用市场潜力反推增长模型，关注每个环节的效率实现，以“好咖啡源自好原料”为第一性原理，从成本效率出发，去挑战行业品质、规模和多样化的上限。